今天我講的故事是錦湖日麗怎么從一窮二白走向初步成功的。在2000年10月份的時候錦湖日麗成立。錦湖日麗的成立有一些傳奇性，合作的雙方，韓國錦湖石油化學是跨國的企業，但是上海的日之升新科技公司只是一個小企業，這樣一個大的跨國的石化企業為什么會選擇一個小微型的民營企業進行合作呢?這里跟大家講的一個概念就是差異化的概念。因為塑料，尤其是大宗原材料，它天生就是一種同質化的產品。同質化的產品賺不賺錢跟個人沒有太大的關系，就是看天吃飯。就是到一定的周期好了，大家都賺錢，到了一定周期不行的，大家都虧錢。正是因為通過差異化的觀念打動了韓國錦湖石油化學，你要找到下游客戶，通過改性跟下游的企業合作，應該找到差異化產品。

為了把這個錦湖日麗當成自己的事業，所以我們當時一定要堅持50%股份，所以投資金額就非常非常的少，跟錦湖石油化學的身份不匹配，總共注冊資金100萬美金，實際上只有50萬美金的投入，另外50萬是原來的舊設備這些。所以50萬美金按照當時的匯率是400萬人民幣左右。

這么一個弱小的企業，真的能像報告書所規劃的那樣，跟韓國錦湖石油化工合作，怎么能做到呢?其實剛開始，也不是一出手就是順利的，剛開始打了敗仗，幾乎一下子400萬馬上就沒了。但是相對而言，很多供應商對我個人還是對錦湖日麗，還有韓國錦湖石油化工的招牌有一些相信，所以把它撐了下來。經過幾次碰壁和資金上的現金流之后，我覺得還是要從小事著手，不能貪大。我決定從ABS做延伸，聚焦在PC/ABS、ABS一類產品，只做自己擅長的項目。在自己最擅長的領域扎根，把這個優勢發揮到極致。

這樣決定下來，這個時間差不多六年了，結果是怎么樣的呢?我記得以前剛開始做業務的時候，我說我是錦湖日麗的，他們說錦湖日麗是誰?我沒有聽說過。那時候競爭的話，我們還沒有資格跟拜爾他們去競爭，其實是跟普利特，還有金發去搶這個訂單，只有比他們服務更好，才能拿到這個訂單。但是六年以后，我覺得從規模上，我們肯定不是這個行業里面最大的，但是從品牌的影響力上，我覺得我們還是取得了初步的成功。

就是在PC/ABS、ABS這個領域的話，我們獲得發明專利數第一，汽車行業銷量第一，因為中國汽車主機廠比較多，我們也幾乎是汽車主機求全球認證的牌號數第一，而且規模上的話，我們也在去年獲得上海民營制造業50強里面的第33名。

所以大家會很好奇，為什么從小事著手反而容易成功呢?一般人想的都是越多，從越大市場里面去做的話，你的訂單才會更大。其實最主要的原因是這個市場在發生變化。整個工業化的產品市場是三個階段，第一代從小作坊到工業化設備這個階段，這時候你只要有先進裝備你都可以成功。最典型的例子是福特，改變了流水線的作業以后，能夠高效率的生產出來汽車，他一下子成功了，成為汽車行業的龍頭。所以從小作坊到工廠，現代化的工廠轉型，光靠工廠也不行。到第二個階段，第二個階段最典型的例子是國外的通用汽車，他做各種檔次的汽車。國內的例子就是娃哈哈，宗慶后，他一度成為中國首富，他就是正找到渠道更好的滿足消費者的需求。因為快銷品渠道滲透的能力，是你有沒有能力去拓展這個業務很關鍵的一環。所以宗慶后有這樣一個分銷網絡。但是這兩年宗慶后也不行了，通用汽車，前幾年的時候，金融危機的時候也是不行了。

因為進入第三個階段了，第三個階段是滿足需求也不能保證成功，因為市場上從來不缺這個產品?？赡苁暌郧澳馨袮BS做好的只有一兩家，但是現在在顧客的眼里，他覺得他也能做ABS，但是到底差在哪，他也搞不清楚。所以這時候僅僅滿足顧客的需求已經不能保證成就了。能保證成功的話你必須打敗競爭對手。

我們的國家足球隊請的第一個教練就是有這樣一個口號，踢球很簡單，你不知道往哪踢就往對方的門里面踢就對了。事實上不是這樣的，因為有競爭對手的存在，你怎么能踢得進去呢?所以怎么打敗競爭對手，戰勝競爭的品類才是你要解決的問題。

其實工業化產品把這個思路理一下的話，你怎么去競爭，很簡單。可以把它歸成兩類，也可以說是三類。第一個方法，就是切入一個現有的品類，就是你把它收縮到足夠小，你有足夠的資源在這個領域成為專家。我舉一個例子，假設一個人醫科大學畢業，同樣的資歷工作了五年，你去找一個全科的醫生，他既看外科又看內科的，還是你眼睛有問題你只找這個有五年資歷的?？漆t生還是找這個全科醫生呢?同樣的道理，你能不能在這個領域做得最專業的是最重要的。所以第一個方法，最主要是選準一個方向，在這個方向里面你想辦法做到第一。

當然在這個目的達到以后，我們還要做第二個動作。因為都提到同質化，其實同質化是工業品天然的屬性。因為工業品你是給別人配套的，或者是別人的原材料，你既然要給別人配套，肯定要有相應的規格，除非你是一個完全創新的東西。如果不是一個完全創新的東西，至少在一定范圍內是同質化的。所以在這個前提下，你做到某一個領域第一成為專家以后，你還要想辦法開創新的品類。利用這個品類分化的路徑，比如說這個塑料在很久以前，只是很久以前，隨著這種需求的提高，別人不僅僅關注塑料的性能了，可能有一些人關注外表，你把外表做得最漂亮的ABS才能獲得顧客的選擇。那你怎么把外觀做得漂亮，就成為一個特性了。

還有在汽車行業，有可能這個氣味性，以前大家不是太關注氣味性，那時候能買得起一輛汽車已經不錯了，你選擇的范圍肯定是汽車的總體的設計，馬力，還有舒適度等等，不會考慮氣味到底是怎么樣的。但是隨著消費水平達到了以后，你可能就會關注。你首先發現這個問題的話，這就是一個分化的機會。所以前面這兩點。所以推出了這個東西以后你可以引領這個行業，你開創了一個新的東西，你在這個里面肯定是不一樣的，所以就會獲得更好的能力。

剛才說你要獲得顧客的選擇，最根本要解決的問題就是競爭。其實工業化的這種歷史的話，一百多年，不到兩百年，關于這個競爭。但是其實戰爭的歷史有幾千年，只有到最近一兩百年沒有大規模的戰爭，以前都是天天在打仗，為了爭奪稀缺的資源，為了爭奪生存的權利。所以最激烈的競爭肯定就是戰爭。所以我們可以從戰爭里邊去學習怎么競爭的智慧。

一說到打仗，肯定有兩個人物，一個是孫子，還有一個西方思想的鼻祖克勞塞維茨說，他說出了打仗勝負的秘密，就是道、天、地、將、法。今天因為沒有時間，我就不把這些全部展開，我只講前面三個，道、天、地。

這個孫子兵法里面有解釋，道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。其實有兩層，第一層從企業的內部看，你的企業目標，愿景要取得員工的認可。比如我想把PC/ABS，ABS做到國內世界第一，但是這個只是我的想法，員工是不是這么想的呢?員工認不認同這個呢?所以你要用這個愿景去激發他們。就是說很多人覺得，員工會想，我也是想明白了，這個工作是我不得不付出的代價。所以我該工作的時候認真工作。如果真正的激發了你的工作成功感，你認為你的工作是想辦法把一個從平凡的企業變到全國第一，世界第一，你這個成就感是不一樣的。所以在這方面的話，就是第一個，讓他有沒有看到這種可能，就是你能做到某個領域的第一。如果他相信有這種可能，他的成就感就會被激發出來。

從企業的外部看，IBM有一個著名的口號，你不會因為買IBM的東西而失去你的工作，因為IBM就代表了計算機，所以你選擇IBM沒有錯的。從企業來說把你的產品打造成代表這個產業的第一。也就是錦湖日麗的PC/ABS、ABS做到第一了，結果你的供應商里面甚至沒有把它拉進來參與競爭，你這個肯定是有問題的。所以這是道。

那什么是天和地呢，這個天其實對趨勢的一個判斷，就是天時，你找準了這個趨勢的話，你就可以獲得很快發展。就比如說改性塑料行業，在前面十年，二十年它是飛速發展的趨勢。這段時間里面，96年以前成年的改性塑料廠發展的都是很好的。所以在長城開始做SUV以前，汽車SUV占乘用車的市場占有率還不到10%，現在的市場占有率是30%左右。但是在美國，其實是超過了轎車，接近60%了。所以他抓住了這個機遇的話，他的一款車賣的量是最大的。所以你作為企業的領導者，所謂怎么定戰略，必須要判斷趨勢，你趨勢判斷準的話，你省了一大半的力氣。

　那么地就是講地利，地者，兵著助也。舉一個簡單的例子，如果你這個企業實力比較強大，你希望比較簡單粗暴。所以你找一個寬闊的地段跟別人打仗。我們經常碰到這樣的例子，在手機行業，我們居然干不過深圳幾家小規模的企業，我很惱火。后來一分析，我明白了，干不過他們是正常的。因為在手機行業，手機外殼對手機來說是很小的一部分，手機廠根本不關注，他一直關注手機的更新換代。就是你必須要知道，打仗的地勢到底是怎樣的，這個不是在某個市場成功的方法，到另外一個市場，就一定能成功的。

所以克勞塞維茨說戰爭基本原則，集中優勢兵力，不論在何種情況下，都應該有首先和盡力做到這一點。因為以多打少，才是成功的大概率，以少勝多是極少概率的。他第一次研究以少勝多是馬拉松戰役，為什么他能成功呢?其實就是以多勝少，就是希臘人發明的方陣，雖然總體他打不過你，但是在局部，在這個方陣里面是以少打多。所以力量的原則，從能力上升到武器了，其實還是以多勝少。當然中國有一個經典案例，是赤壁之戰，這個是你沒有辦法還擊，找到這些弱點才可以打贏的，沒有找到這些點，你都是以多打少，才會成功的。當然如果你實際的能力跟資源不可能比大的企業資源更多，所以你做到處處集中優勢兵力是不可能的。所以你一定要尋準方向。毛主席也說過，我們的戰略是以一當十，在戰術上是以十當一，這個是我們致勝敵人的根本法規之一。孫子兵法里面說，并敵一向，千里殺將。

當然要實現這個成功的聚焦的話，你光會做減法，這個還不能保證你成功。你必須要理清楚這個戰略的方向和重點來做出這個取舍。就是往哪一個方向去聚焦。比如我做改性塑料，你到底往汽車還是家電行業聚焦，這個都要搞清楚。這個跟這個市場的趨勢判斷都是不一樣的。比如說做家電行業，他的量很大，但是它很能達到差異化。因為家電的塑料外殼，首先它不像汽車一樣是耐用品。第二個這個塑料外殼占的比重很多，所以家電廠家允許你有試錯成本，就是不斷的讓你試。所以今后這個市場，基本上是大的石化企業往下延伸做標準化的市場。

而汽車產品的話，因為它是安全鍵，它有耐用性，所以它比較容易建立差異化，就是如果你想發揮你的技術優勢的話，你可能應該選汽車，如果你有資源優勢，你的成本比便宜，有可能選家電等等，這個方向的選擇是不一樣的。

第二個是聚焦，剛剛說的不僅是水平方面做減法，很多人想不名的是怎么做加法。真的有這么簡單嗎?你把其他的東西砍掉只做一項就可以勝過別人嗎?我原來做PC/ABS、ABS都做，我只能一個月做一千噸，我砍掉其他的，只剩下一個，所以這一點他不知道怎么辦。這個做加法的話，首先是兩個問題，第一個問題的話，就是你明確了這種重點以后，你想辦法要實現這個協同作戰，在某一點上比競爭對手投入更多，這是一個動態的概念，這個就是在怎么智慧調度過程中實現局部的優勢第二個就是你投入更多以后你要想辦法創造差異化的價值。

舉一個例子，現在書店都很多，都在虧本，生存不下去，因為有電子書，有互聯網，沒有人去買紙質書了。但是日本有一家書店叫森岡書店，它和其他的書店有什么不一樣呢?它一周之內只賣一本書，但是他成功了。那賣那么多書都不能盈利，他為什么一周只賣一本書他能盈利呢?就是他會做加法。因為他每周選了一本書以后，他要構造一個跟這本書相關的主題，然后策劃一系列跟這個這個主題相關的展覽，對話，沙龍等等，這樣出版商，作家，讀者都會找上門跟他合作。開業半年就實現了盈利。所以關鍵取決于你會不會做加法。

還有第二部分就是聚焦的度，就是我聚焦到什么范圍才是比較合適的呢?這個沒法準確的回答，這個是取決于競爭對手。你只要聚焦到跟對手相比有差異華就夠了。舉個例子，比如說錦湖日麗我只做PC/ABS、ABS這一類產品，到底應該怎么去做加法?

第一個PC/ABS、ABS是相對比較標準化，有一定同質化的東西，所以他肯定是最大的一個應用是承受產品傳統的應用。首先在這方面優化，我怎么把性能提高，比如我怎么把老化做得比別人更好，質量怎么做的更穩定，這是第一步。這個第一步做到以后，開始要進一步提高，比如說做升級，原來電鍍結合力是4牛頓，我想辦法做到10牛頓，還是原來的應用，但是幫助提高了生產效率，有明顯的差異化，售價還可以再高一些。等到這個技術進步到一定程度，這些可能都不夠了，這些競爭對手也能把這個東西做到足夠，你還要進一步去想怎么做特性分化，我怎么把原來是第二特性，第三特性的東西隨著需求的發展我怎么把它變成第一特性。讓競爭對手的優勢跟這個不相關，而我倡導的這個東西是客戶最關注的，這個從某個方面來說就是我們說的建立標準。比如我把氣味做到最低，這個就是明顯差異化。在家電行業，我有四五年的時間退出了家電市場，因為不賺錢。但是后來想一想ABS最大的優勢就是家電，然后我又殺回去了。不僅在國內，在國外，很多客戶都把我們作為標桿的產品。

這是一個例子，比如說PC/ABS第一特性是什么?PC/ABS之所以是一個性能優越，作為第一大材料，如果你提高20%，30%，已經滿足客戶的要求了，那怎么提高10倍呢?那就不一樣了，有十倍的差異。所以我們有一款產品是鋼化性能的塑料，今年馬上要推出市場了。在市場輕量化以后人們普遍有一種擔心，就是這個車還安全不安全，你全部用塑料代替的金屬，那這個汽車會不會有問題?所以我們退出這個鋼化性能塑料，可以推動這方面的進展，可以解決這方面的問題。

所以總體來說，工業化產品里面，最重要的一個特性其實就是技術，所以你要在PC/ABS、ABS必須要專注技術這一特性，讓別人覺得你這個技術是很牛的。以前聘請專家很貴的，其實你想通了以后，其他的東西不干，我只干這一個就有資源了。所以我請的專家都是世界一流的。我做PC/ABS、ABS我把世界上所有的PC/ABS、ABS，只要我的顧客入他發眼的PC/ABS、ABS我都分析了，所有的ABS都分析了一遍。然后把近期的文獻都做過調研。所以我們也寫了“十二五”重點圖書，ABS樹脂及其應用。我對研發人員的要求是這樣的，除非是一個新產品，新開發的東西，如果是一個成熟的東西，我們比競爭對手做的差，這個是我們接受的。

其實錦湖日麗剛剛成立的時候，是非常弱小的，任何企業發展都圍繞這樣一個怎么打造人才。我們必須要想辦法解決這個問題，其實錦湖日麗還是比較有特色的，在錦湖日麗除了財務這樣一個通用專業，我們目前所有的人員來我們公司以前都沒有這個專業層面的經驗，都是我們自己培養的。因為我們的觀點很簡單，就是你靠復制別人你不可能成為第一，你要想成為第一的話，你必須要有自己的一套方法。那怎么培養人才，怎么建立這個造血機制呢?有兩點跟各位提一下醒。我們大家都看到所謂的這個績效都很高興，但是很少能看到這個績效成功的背后是什么，其實這個績效背后的成功是團隊，在現在這樣一個時代你靠個人是不能保證成功的。團隊意識，打造團隊很重要，如果有一個成功的團隊背后是什么，就是領導者的品格。很多人打造不出這個團隊是他所有的要求是要求下屬，我對自己的要求和對別人的要求是兩套。所以老子有一句話是“以圣人后其身而身先”。因為選你是最合適的，你才能帶領大家去前進。所以你一定不能跟下屬去爭這種勝利的果實，爭這種能力，所有的出發都是為了這個企業，為了下屬更好的發展的平臺。有這樣的理念才是成功的基礎。

而且尤其是未來，這個方面越來越明顯，就是我們中國的企業，開始迎來第一波所謂的中產階級的后代，很多這種90后，00后，他家里只有一個獨生子女，他來這里，如果覺得這個意思不是很開心，很有意思的話，可能他扭頭就走了，所以怎么幫助他成長，越來越會成為員工選擇企業重要的標準。所以我們經常跟員工做職業發展規劃，就是你在錦湖日麗工作幾年，不管是三年，四年，五年這個不重要，重要的是三年，四年，五天以后你收獲了什么?你把時間投資在錦湖日麗，你不管繼續留在錦湖日麗還是在其他的企業，會不會比你的同學進步更快?這個才是最重要的。

當然在人才培養方面有一個模型可以向大家推薦，就是行為的驅動力的三種模式，就是說這個行為的驅動有三種，一種是生存，溫飽，繁衍的需要，其實通過恐懼就可以達到管理了，比如在以前找到一個工作很難的情況下，你不希望公司把你開了，就會起到這個作用?，F在開了自然還有其他的企業，這個已經不行了。第二個是外在動機，就是你做對了什么東西我給你獎勵，你做錯了什么總是我給你懲罰。這個是在因果關系對應比較明確。時工也對應比較明確，你做對什么事情我三四個月，一年可以看到結果，如果兩年看到結果的話，就不集中了。包括這個事情成功到底你做對還是他做對的，這個規定可以非常明確的話，外在動機還是有用的。比如大部分生產一線還是能起到這個作用的。但是對創新性的工作已經不起作用了。因為這個貢獻成功到底你是一個人的貢獻還是誰的貢獻，說不清楚。第三個是是樂在起中的動機。比如你覺得每個意思的工作，付錢給你干，其實很多老板給你付的工資并不少，一兩萬一個月你還覺得沒有意思。但是有一個事情，打游戲，沒有人付你錢，你天天還在熬夜打，為什么?就是你覺得有樂趣。

所以如果是想辦法能夠把這個工作設計的不斷的感受到工作成就感的話，其實在創新這個類型的工作，最大的動機。所以從這些方面要成功一個偉大的企業，必須要激發員工對工作的成就感。就是在錦湖日麗干了，我把PC/ABS、ABS做到國內，世界第一是一件很有意義的事情。從某個層面來說，我做到第一以后，相當于我在這個公司做的工作，推動ABS每一步的進步，這個意義是完全不一樣的。

所以把這種成就感激發出來以后，很多東西就比較容易了。比如我們公司有各種各樣的讀書活動，比如說《文化戰略》讀書活動，我們有興趣小組，包括我自己也參與在里面。這個是市場營銷部的員工，證明這個屌絲也并不比你笨。每個員工的發展的話，我們都會給他明確規劃，兩年以后你應該達到什么樣的程度，三年以后應該達到什么樣的程度，五年以后應該達到什么程度。都有逐漸培訓計劃。

大概介紹了一下，最后我總結兩個心得，第一個心得就是說，我們經營企業，到底經營的成果是什么，其實德魯克的書里面，作為天問，德魯克說企業存在是唯一目的是創造顧客，企業的成功存在于企業的內部，企業的內部只有成本。所以企業的經營成果到底是什么呢?是利潤嗎?好像不是。是產品嗎?好像也不是。產品要不斷的改進。企業的經營成果是品牌而非利潤，品牌可以左右消費者的選擇。你做到這一點，這個利潤是自然而然的事。

第二點就是很多人聽到聚焦都明白，就是少就是多，就是要做減法。當然做減法是需要勇氣，很多人不能把它做成功，最重要的原因是不知道怎么做加法。做減法的目的是為了釋放精力和資源，尤其領導者的精力是稀缺資源。你聰明的領導要關注一件事和我關注十件事，肯定是關注一件事是好的多了。會做加法才會成為第一的關鍵。我的分享就這些，謝謝大家。