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讀懂了這八大歷史人物，他成了一代企業(yè)教父

柳傳志不僅是位現(xiàn)代企業(yè)“教父”，還是一位地道的歷史唯物主義者。他通過對眾多歷史人物的客觀評價，“以古為鑒”，揚長避短；古為今用，融入現(xiàn)代企業(yè)管理。

本文收集了柳傳志對戚繼光、諸葛亮、袁紹、司馬懿、康熙、曾國藩、毛澤東、鄧小平八位歷史人物的評價，和他的個人自我評價一并發(fā)出來與大家分享。

對戚繼光抗倭感觸頗深：戚繼光是個經(jīng)常受賄的人，奇怪的是死亡時家里很窮，沒留下什么錢。原來戚繼光把受賄的錢用于疏通皇帝身邊的大學士、大太監(jiān)，以讓抗倭的事業(yè)繼續(xù)下去。他說戚繼光的目的是抗倭，抗倭成功的唯一路徑是獲得整個大明系統(tǒng)的支持，大明系統(tǒng)身邊的關鍵是那些大學士、大太監(jiān)。

《明朝那些事兒》里的俞大猷：論軍事天賦，俞大猷與戚繼不相伯仲，但前者很廉潔，最后被別人干掉了，抗倭成就更與戚繼光相去甚遠……。柳傳志感嘆，如果沒有那些變通的做法，如果沒有一個堅定的目標，聯(lián)想在很多個節(jié)點上都會夭亡。

《三國演藝》里令我最傷感的人物是諸葛亮，滿腹經(jīng)綸、學富五車，卻落得個“星辰隕落、秋風五丈原”的凄涼下場，讓人不勝唏噓。到現(xiàn)在才悟出其中道理。諸葛亮到底是個悲劇人物還是成功人物？歷史上看他是成功人物，現(xiàn)在的人都把諸葛亮看成道德和智慧典范。但他是悲劇人物，因為他預定的目標沒有完成，而他本該有可能完成的。

諸葛亮之敗，固然有當時復雜的政治、經(jīng)濟和軍事等方面的很多因素，但我認為他本人培養(yǎng)人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵點將的時候，一般我們很難看到核心團隊成員的決策參與，更多是諸葛亮個人智慧的專斷，這種習慣導致了后來蜀漢政權內(nèi)部對諸葛亮的絕對依賴，廣大謀臣及將領缺乏決策的實際鍛煉。

他身居丞相高位，工作不分大小多親歷親為，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，沒有放手著力為蜀漢政權造就和培養(yǎng)后續(xù)人才，以致造成“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。他最后選定姜維做接班人，也主要還是讓姜維任事，對姜維如何定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政，尤其是處理與成都朝廷集團的關系等方面，缺乏悉心培養(yǎng)指導。

“那次我到成都去看武侯祠的時候，認為諸葛亮最吃虧的地方，就是沒有解決好帶人的這個問題，他就是太強調(diào)事必躬親，但是實際上你要真帶人干活，卻都自己控制、把握著，別人就沒法鍛煉了。他那時候應該讓姜維去主持戰(zhàn)局，哪怕打了敗仗再進行總結，也是好的。”

“像馬謖，諸葛亮明確規(guī)定了你應該怎么做，你沒那么做，果然錯了，因此蒙受了很大的損失。但其實在某些局部戰(zhàn)役上，就是應該讓他自己去設計，回來咱們再復盤，這樣的話他才會成長。說蜀中無大將，這個話沒有道理，前一撥人太強了，老占著這個位置，你讓后一撥人怎么有機會鍛煉成將材?我堅定不移地相信后面年輕人的智商、才干，絕不會比前面的差!”

最重要的一個啟示是，除了敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力之外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領導者最重要的任務了。

《三國演義》里有一段說袁紹兵敗官渡后，回到河北，他的謀士給他出主意，如何恢復實力。袁紹說，我的第三個兒子袁尚病成那樣，我根本沒心思管這些事了。謀士就很生氣，仰天長嘆。有的時候我想，袁紹不也是個人嗎？

他的愛子病了，他不能夠專心工作，這不是人之常情嗎，為什么他這樣就不被允許呢？后來我想明白了這個道理：因為他兵敗，不只是他完了，他手下幾十萬兵就全得被人殺了。成為領導者的首要要求是“胸有大志”。你不能光想自己的事，這就是做領導的人必須承擔的。

新拍的《三國演義》，這部電視劇把司馬懿拍成一個非常有追求的人。他屢受挫折卻不放棄。這是干嘛呢？貪啊！貪什么？就是想做事，想領兵，想跟諸葛亮斗一斗。

在現(xiàn)實中，確實有這種人存在，這些人不僅在中國尋找機會，他的抱負是要到世界上跟別的公司去比一比。當然，這其中有不少人，以跑短跑的方式去競爭，這個不足為取，但是確實有一些人是，看準了目標，把結構調(diào)整好再往前走。確實有司馬懿這種人，你說圖什么，他也沒圖什么，但就是有這樣的人。

康熙最后去世的時候，他的這個幾個兒子發(fā)生了這種很不愉快的現(xiàn)象。其實呢，康熙是個能力很強的人，他的兒子里邊也有能力很強的人，如果早點在康熙在的時候，就能夠讓他們(兒子)充分的表現(xiàn)出來，能夠讓他們接班，這樣的話，就不至于發(fā)生幾個兒子相斗的這種悲劇。當時為什么康熙不愿意呢?還是太想自己實際操作，自己把權力握得太緊。

如果我要是為了后邊聯(lián)想長遠的發(fā)展，我自己并不想把權力全都握在自己的手里，我就可以那么去做。妨礙這么去做的，主要是當時的第一把手是對權力和對自己的地位的看法問題。如果你想自己要特別突出自己的地位的話，那你就不會這么做了。如果要為企業(yè)的長遠發(fā)展負責，就應該提早開始放權，對適合的接班人進行考察。有充分的時間讓他們?nèi)ケ憩F(xiàn)，自己也有調(diào)整的空間。

曾國藩的四件事印象很深。 第一是屢敗屢戰(zhàn)的精神，這種頑強勁頭是企業(yè)家必不可少的。第二是他靜思的方法，每每大戰(zhàn)打完了以后要點上一炷香，細細琢磨一天，這跟我的工作方法很相象，每到一個時候要退出畫面把這個事兒重新復盤想一想，不過后來發(fā)展到不是我一個人想，而是一個團隊一起想。第三是要看到競爭對手的優(yōu)點，像曾國藩對左宗棠的分析。一般人不愿意看競爭對手的優(yōu)點，曾國藩特別善于發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點，這個真的很有意思！

第四是曾國藩很注意反省，有自知之明。多次檢查他如何不如左宗棠，如何不如他的幕僚，這也挺了不起，他不是自卑，自己哪些事情行哪些事情不行，他分析得很有道理。我覺得這些東西都是看書人自己悟的事。

我覺得那些年學“毛選”的時候，我自己比較多看的是“毛選”的四卷，第四卷里邊全講打仗的故事，其實毛澤東最重要的一點，就是具體問題具體分析。沒有任何一個課本來說打仗應該怎么打，就是根據(jù)具體情況來做出決定，根據(jù)我方力量、根據(jù)人家力量來決定。

這個給我的印象最深，所以我們在做事的時候，我也沒有先去想這個事是不是一定要創(chuàng)新，是不是一定要跟人學，什么路上該怎么走就怎么走，走出路自然放心。我就覺得這就是最好的路，所以我就是這么想的。當你把目標想清楚以后，選擇一條到達你目的地的最好的路，也許別人走過了，你去跟人學，別人沒走過，你就自己創(chuàng)，做出東西自然包含創(chuàng)新的內(nèi)容在里邊，要從這個角度來講，我覺得這條路走過來沒有特別值得遺憾的地方。

我最崇拜鄧小平，因為在當時各位很難想象，我原來崇拜周恩來，在1976年周恩來逝世，一直到5月份那么長時間，只要我一看見他的照片就忍不住想要流眼淚，覺得他實在是在非常委屈的情況下，在承受著中國的運轉。但是后來鄧小平的出現(xiàn)，讓我有了新的感覺，就是要敢于突破。因為這里邊還有很多歷史故事，鄧小平確實是把中國帶到了新的高度，不然假定沒有那場驚天動地的變革，中國也可能就如北朝鮮，大家可能在那里喊著什么，完全有可能的，所以確實需要一個偉人突破，突破以后環(huán)境發(fā)生變化。

我覺得從鄧小平身上學到了很重要的東西，鄧小平的做法是一個舉重若輕的做法。他給人們提供了一個良好的環(huán)境，這個對我后來的工作方式起到了很大的影響。公司的發(fā)展是一個由小到大的過程，作為領導，在公司小的時候，你要做具體的事情，到公司大了的時候，實際上是要研究怎么樣提供機制體制，選擇正確的人的這么一個過程。而鄧小平在機制體制方面，在整個國家的指導思想上所做的事情，都是一個非常重大的突破。

我是守正出奇的人，基本上是按照規(guī)律做事，出牌都有規(guī)則，到一定程度就會冒一次險，集中做一次出奇的事情，而不是經(jīng)常一來就冒風險，或者求高效率、高回報。我都是按章辦事，但是絕對是在該出手的時候會出手。

(來源： 環(huán)球人力資源智庫)

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來源：網(wǎng)絡

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